営業マネジメント4つの極意【営業責任者様必見!!】

・営業の役割は目標を達成すること
・営業マネジメントの役割は、「営業が目標を達成し続けるための機能」となること

上記はセレブリックスが法人営業の成果を最大限に高めるために、「営業」と「営業マネジメント」の役割を定義したものです。

弊社では、20万人を超える営業パーソンの育成や3,000を超える事業部の営業活動を支援してきましたが、営業部門の課題を紐解いていくと、それはそのまま営業マネジメントが機能していないケースが多いのです。

すなわち、営業マネジメントが正しく機能すれば、営業部門の問題課題は解消され、パフォーマンスが向上することを指します。

本日のコラムでは、セレブリックスの営業コンサルティングサービスで最も相談の多い営業マネジメントについて、その極意を4つのパートに分けて解説させていただきます。

【営業責任者様必見!!】
営業マネジメント4つの極意◆営業マネジメントとプロセスマネジメント
◆極意①目標管理
◆極意②行動管理
◆極意③案件管理
◆極意④モチベーション管理
◆まとめ

営業マネジメントとプロセスマネジメント

営業マネージャー、営業部門管理職に限らず、マネジメントの要件は7つと定義しています。
具体的には

・顧客満足創造/・戦略実現/・当面業績達成/・人材育成/・チームワークづくり/・組織間連携/・業務改善

上記の7つです。
各定義の意識の有無に関わらず、管理職の方々はチームメンバーの育成や他部門との連携など、日頃の業務の中で触れる機会が多いのではないでしょうか?

これらの7要件を達成するのは勿論重要ではありますが、「営業組織のマネージャー」に求められるのは、営業組織のパフォーマンスを最大化し、営業パーソン個々の目標を達成に導かなければなりません。

それが「営業マネジメント」の役割です。

営業マネジメントとは、4つの項目から構成されます。

1、目標管理
2、行動管理
3、案件管理
4、モチベーション管理

営業部門のリーダー、課長、部長や経営者は上記の4つの管理項目を中心に、マネジメントを行うことで、部下(メンバー)の営業成果を最大化させることができます。
この営業マネジメントの4つの項目の中でも、セレブリックスでは行動管理と案件管理を重要視しています。

なぜなら、4項目の中で行動管理と案件管理は、営業活動のプロセスに対してマネジメントを効かせることを目的とした管理項目であり、営業プロセスに関わり、営業マンの行動と商談の質を向上させることが、最も営業成果に直結しやすいと考えるためです。
同時に営業マネージャーが正しいやり方さえ覚えれば、再現性が高く標準化し易い(誰にでも実現出来る)もので、成果を作るうえで即効性があります。

この行動管理と案件管理のことをセレブリックスでは「プロセスマネジメント」と呼んでおり、プロセスマネジメントで具体的に営業マネージャーがすべきことを定義しています。(後述参照)

また、プロセスマネジメントの要件として、行動管理と案件管理は、<営業パーソンの1日の行動を把握すること>、<どのような見込案件があるのかを知ること>といった単純な業務を指している訳ではありません。(勿論上記の役割も求められるのも事実です)

こうした営業マネジメントに求められる4項目の詳細について次項から触れていきます。

極意① 目標管理

営業マンの役割、存在意義は「目標達成」することにあります。
なぜなら、個々の営業マンの売上・粗利益等の目標達成が、チームやグループの目標達成に繋がり、同様に課・部門等の目標達成、最終的には企業の経営目標と深い結びつきをもっているからです。

営業マネジメントにおける目標管理は、こうした経営目標(企業目標)で掲げる数字を、部門から個々の営業マンに至るまで、連関した目標設計をすることが求められます。
また、個々に与えられた年間の目標は・半期・月間・日別の目標にブレイクダウンし、日々の目標を達成するための行動計画をメンバーに描かせることが必要です。

但し、目標管理は、それだけに執着してしまうと、「結果管理」になってしまう懸念があります。
結果管理とは文字通り、結果に対する指揮命令や指導のことを指し、それによって起こりやすい現象としては、
・目標達成できているメンバーへの関わりを減らす
・目標未達成のメンバーに対して詰め寄る
ということが良くあります。

そもそも目標達成をしている要因にも様々ありますが、営業マン自体のスペックは勿論のこと、担当する顧客が優良顧客であること、外部環境の変化やインバウンドの量が増えたなど、タイミングや営業マン自身のスキル以外の要素がきっかけとなり、目標達成をするケースもあります。
こうした場合、外部環境の変化や競争環境の激化などにより、急に目標未達成となり、営業マンがどうしてよいか分からないという状態になってしまうことが多いのです。

また目標未達成のメンバーに対して、怒号や未達成である事実に対して管理、指導しても「今更言われても・・・」と営業マンが悲観的になってしまうシーンが良くあります。
先月未達成であった事実に対して、今月具体的にどのように行動すれば達成できるのかが分からないのです。
つまりは「結果管理」をしても根本的な問題解決に至るケースは少なく、のちに挙げるプロセスマネジメントにしっかり関わり、営業マンが目標達成し続ける環境を創ることが重要なのです。

極意 : 目標設定と合意にポイント有り

そして目標は「設定の方法」と「営業メンバーとの目標に対する合意」を得ることが重要です。
そのポイントは、

ⅰ)目標数値に納得感があるか
ⅱ)目標数値はストレッチ(背伸びした目標)したものを要望できているか
ⅲ)目標達成に対する合意とコミットを得れているか

この3つを抑えることが重要です。

ⅰ)目標数値に納得感があるか

メンバーは与えられた数字の根拠や納得感を潜在的に求めます。
ご自身がメンバーの時にも経験がおありかと思いますが、達成しても達成しても、上がり続ける目標と要望に疲弊してしまうことが多々あります。
だからこそ、落とし方(目標の説明方法)が重要なのです。
「目標なんだから与えられて当たり前」「与えられた数字をつべこべ言わずに達成すれば良い」と投げやりな対応にならず、「なぜ、この数字が今月の目標なのか?」根拠と理由をしっかりと説明していただきたいのです。
しかし、部下の不平不満を鵜呑みにする必要はありません。
しっかりと、目標を追いかける意義や要望を伝え、合意の上で進めることがパフォーマンスの最大化に大きな影響を持つのです。

ⅱ)目標数値はストレッチ(背伸びした目標)したものを要望できているか

達成して当たり前の数字を目標設定すると、メンバーはその数値に到達するまでの努力しか行わない可能性があります。従って目標は、少し背伸びした、「このままだと足りない」という数値の目標を設定するのが、営業マンのパフォーマンスを最大化させます。
あまりに高すぎる(実現不可能な)目標では、モチベーションや達成意欲に影響するので、営業マネージャーは、少し高めの目標を設定して要望し続けるスタンスが重要です。

ⅲ)目標達成に対する合意とコミットを得れているか

これらのⅰ)ⅱ) が出来たら、メンバーには目標を達成することをコミットさせましょう。
目標に対する意識・意欲の定点観測は時間を割いても必ず行います。
これまでセレブリックスは多くの営業マンの教育に関わってきましたが、総じて優秀な成績を収めるハイパフォーマーは、目標達成に対する意欲が高いものです。

極意② 行動管理

営業マネジメントにおける行動管理とは、読んで字の如く、営業マンの行動をプロセス数値に基づいて管理することで、いわゆるプロセスマネジメントと呼ばれる部分です。
プロセスマネジメントとは、「何故売れないんだ!」と結果だけで管理したり、「気合でとにかく売り切れ!」といった根性マネジメントではなく、セスの数字を紐解いて、成果が上がらないボトルネックを発見し打ち手を打っていく、そして営業活動を最適化していくことです。

■具体的には何をしていくべきか

それでは、営業マンの行動管理において、具体的に営業マネージャーや管理職が「見るべき点」について解説します。

例えば、プッシュ型の法人営業を行う企業が、電話にてアプローチ(テレアポ)を行っているものの、なかなかアポイントが獲得出来ていないという声をよく耳にします。その場合は、アポイントが取れていない結果に対して指導をするのではなく、プロセスを分析する必要があります。

キーマン・決裁者になかなかコンタクト出来ていないのか、それともキーマン(決裁者)にコンタクトしてからのアポイント率が低いのか、そもそもコール数が足りていないのか、などを細かく見ていく必要があります。

例えば、コンタクト率が低い要素を紐解くうえでは、ターゲットを間違えていないか、受付で余計な説明をしていないか、架電の時間帯は適正か、といったポイントを細かくプロセスごとに分析をして、然るべき対策を講じていく必要があります。

同様に、キーマンにコンタクトしてからのアポイント率の検証や、商談のフェーズでの検証も細かくプロセスごとに数字から問題・課題の仮説を立て、分析・対策していくことが重要です。

■定量目標に対する達成度と進捗に対するアドバイス

個々のメンバーの営業傾向を把握するには、営業プロセスにおける主な指標を数値化することが必要です。
これを【営業プロセス変数】と呼んでいます。主な指標としては、コール数、コールコンタクト数(率)、コンタクトアポ数(率)、コールアポ数(率)、新規訪問数(率)、有効商談数(率)、 訪問受注数(率)、などがあります。
(その他一度取引した企業からの継続率や追加発注率など)
※飛び込みの確率やDM、インバウンド(プル型)の営業でも貴社の営業プロセス変数を明確化する必要があります。

そして、それぞれの指標における貴社での基準値を明確にすることが重要です。
基準値が明確になっていれば、営業プロセス変数を見て明らかに低い場合や、明らかに高い場合に異常値に気付くことが出来るのです。

例えば、SFAなどの営業プロセスマネジメントツールを導入すれば、これらの数値は営業マンが日々入力する数値(コール、訪問、プレゼンなどの件数)から自動的に算出されます。

マネージャーは、個々のメンバーについてこれらの指標をチェックすることで、各メンバーの「できていること」「できていないこと」を明確に把握し(例:アポは取れるが案件化に持ち込めない等)、改善ポイントを個別かつ具体的に示すことで、営業生産性を最も効率的に高めることができるのです。

ただし、SFAを導入すればすぐに営業マネジメントが機能して成果が上がるというわけではありません。
あくまで営業マネージャーが見るべき指標や改善指導方法をしっかりと理解しておく必要があります。

ちなみに売上や受注件数などの最終目標ではなく、最終目標を達成するために重要となる到達プロセス指標のことを「KPI」と呼びます。

KPIの設定とモニタリングはプロセスマネジメントの重要なポイントになるので是非覚えましょう。

__________ケース(KPI設定)_____________________

例えば、営業マンの商談に対する受注率が平均10%のコピー機があったとします。
1か月の1人あたりの目標を3件とした場合、3件×10%=30件の商談が必要となります。
商談数のプロセス数値を達成している営業マンは同時に受注目標も達成していて、一方で目標未達成者の多くは商談件数がショートしている。
そんなケースがあったとします。

こうした場合、着目すべきは当然、プロセス上の商談数を達成させることに置くわけです。
しかし、=KPIの設定を商談件数30件と置いては意味がありません。
1ケ月の達成数値の終着点をKPIにしてしまうと、プロセスでの管理が後手に回ってしまいます。
同時に、商品の営業には当然営業リードタイム(接触から受注までに掛かる期間)が発生します。
例えば、このコピー機の営業リードタイムが1週間だったとすると、遅くとも商談件数30件は、1か月の3週目の段階で到達すべきプロセス目標となります。
このようにKPIは商品の受注までに掛かる、営業リードタイムも逆算した上で、1週目に○件の商談、2週目までに○件の商談、3週目までに30件の商談と、KPIを設定していくことが必要なのです

________________________________________

■問題行動の是正

営業プロセスにおける主な営業プロセス変数をチェックすることは問題行動の早期の是正につながるという例をお伝えします。下図をご覧下さい。

AさんとBさんの行動を比べてみると、Aさんは非常にキーマンコンタクト率が高いということが見て取れます。しかし、コンタクトしてからのアポイント率が低く、結果として2人とも同じアポイント獲得数となっています。

それでは、Aさんの行動にスポットを当てると、どこに問題があると言えるのでしょうか。例えば、アポイント率が低いということから、トークに問題があるのかもしれません。それだけでなく、コンタクト率が異常に高いのはキーマン特定が不明確なのかもしれません。

このように、行動管理をしっかりと行うことは、改善のポイントを明確にして正しい修正を行う為に必要なのです。

極意③ 案件管理

案件管理とは、営業マンが商談を実施して見込化(有効商談)した企業を受注に向けて進捗させるためのマネジメントを指します。
そもそも商談において、顧客にとって自社の提案するサービスやソリューションのメリットに対するニーズがあり、買わない理由がなく、競合と比較して競争力があれば、顧客は自社を選ぶはずです。
それでも、コンペや、タイミング、決裁権の有無や企画内容や人柄によって営業は失注します。

案件管理では、商談を受注に導くために、営業活動の阻害要因(ボトルネック)を排除することで「顧客が買わない理由」を失くすことを実現させることを目的とします。

具体的にマネージャーが見るべきポイントは以下の通りです(代表例)

・見込み企業の確度は適正か
・いつまでも管理表から消えない見込み企業はないか
・ネクストアクション通りのフォローは出来ているか
・ネクスト内容は適正か
・受注のボトルネックに対する打ち手は明確か
・そのボトルネックを解消出来れば本当に進捗するか
・提案内容や提案書のチェック
・見込み案件の属性分析と横展開の要因分析
・失注理由の分析

上記に加えて、顧客の決裁者を商談の場に出てきていただくために、マネージャー自ら営業同行を実施し、商談確度の向上を図ることも重要です。

■案件に対する営業アドバイス

個々の案件において、訪問してからクロージングに至るプロセス(いわゆるコアセールスと言われる部分)を、メンバーまかせにするのではなく、マネージャーとして時には自ら同行したり、同行しない場合には、担当の営業マンの話を聞きながら、ともに案件を進めていくというものです。この場合も、前提となるのは、個別案件ごとの営業プロセスと商談内容の共有です。

自らが同行しない場合は、メンバーから「商談のボトルネックとなっているのは何か」を聞きだし、特定することがポイントです。

言い換えればお客様が「買わない理由」を徹底的に追及するということです。

メンバーからの報告には最低、以下のことを盛り込ませます。

「どんな事前仮説をもとに、いつ、どのタイミングで、誰にアプローチし、何を聞いて、どんな提案をし、何を顧客と確認・共有したのか?」これを習慣化することで、メンバー自身もこの思考プロセスに沿った営業を実践できるようになるからです。

メンバーとの話し合いの中でボトルネック(=買わない理由)(例えば、正しい人物にアプローチしていない、相手のニーズを的確に掴んでいない、など)が明確になったら、それを解消するためのネクスト・ステップを具体的に指示します。一方、顧客のニーズと提供できる解決策が明らかにマッチしない場合などは、根性論で何度も訪問させるなどということはせず、引き際を指示することもまた営業マネジメントにおいて重要なポイントです。

■案件管理アドバイス

メンバーが個々に多数抱えている営業案件をどう管理するかについてもアドバイスを提供する必要があります。

これは、組織全体の営業効率を左右することになるからです。

まずやるべきことは、個々のメンバーについて、「どの段階の案件がどれだけあるのか?各案件のリードタイム、および受注確度はどのくらいか?」を把握することです。

更に「潜在案件の仕込み(=新規アポ、新規訪問)はどのくらい行なっているのか?」も把握しておく必要があります。プロセスマネジメントツールを導入していれば、これらも容易に把握することができます。

これらを把握する目的は、案件についての全体最適化を図らせることです。

言い換えれば、案件へのパワー配分(優先順位づけ)を指示することです。

多くの営業マンはどの案件にも全力で対応しようとするあまりに、パワーが分散し、トータルの受注額を上げることに失敗しがちなものです。

例えば受注確度が5%のものと、85%のものに平等なパワーを割くというのは合理的でしょうか?そのほかにも商談の障害はどの程度か?お客様の真剣度はどのくらいか?パワーに見合うリターンの期待できる案件か?などを見極めさせることも重要な営業マネジメントです。目指すべきは、当たる数ではなく、全体から得られるリターンであることを理解させることが重要です。

極意④ モチベーション管理

モチベーションがない営業マンが成果を上げることはできません、とりわけ、自身が扱うサービスや所属する会社に対する、ポリシーや営業としてのスタンス、こうした意志が見られない営業マンを顧客が「信用する」「この顧客から買いたい」と思わせることは不可能です。

しかし、残念ながら、目標達成を全く実現できていない営業マンにいきなりモチベーションを上げろという指示を出しても、それを実現するのは現実的ではありません。

成果が上がるからこそ、モチベーションが上がるのが営業という職種においては当てはまりやすいと言えるでしょう。

その為、先に挙げたプロセスマネジメントで成果を上げることで、目標達成を実現し、目標達成できるからモチベーションが上がるというサイクルを創ることに関わることが重要だと言えます。

また、メンバーとは定期的に面談を実施して、主張や悩みに耳を傾けることも重要です。
アドバイスは勿論、時に的確なアドバイスよりも、「話を聴いてくれる」という行為に、安心感を覚えるものです。
また、人によって仕事や成長の動機は異なるため、パーソナルな情報を正しく把握し、
一人一人、個々の動機に見合った関わり方を心がけましょう。

貴方自身の持論や経験談を押し付けても、部下の心は動かない可能性もあるのです。

まとめ

さて、今回の営業マネジメントの4つの極意では、営業マネージャーが見るべきマネジメントのポイントについて解説させていただきました。

営業が目標達成している/していない
人によって営業成果の差が発生する/しない

こうした結果を生み出しているのは、何を隠そうマネジメントに問題があります。
具体的に言えば、結果にしか着眼していないがために生まれる、問題行動の是正のスピードに課題があるのです。
それを解決するには、特にプロセスマネジメントを最適化させることが重要なのです。

4つの極意を振り返ると、

■目標管理
→目標設定は納得感があり根拠を説明できるようにする
→目標数値は少し背伸びして達成できるくらいの数値を設け、要望する
→目標を達成させることにコミットさせる
上記を守り、かつしっかりと目標についてメンバーと話し合うことが重要です。

■行動管理
→結果の数字に着眼するのではなく、プロセス変数を明確にし、プロセスを管理する
→プロセス変数に対する、数字の乖離がないかチェック、問題点は即修正
→KPIの設定はリードタイム等の受注要因を逆算した数値を短い期間ごとに設定する

■案件管理
→営業プロセス上の受注にならない可能性である「ボトルネック」に対する対策案を考える
→メンバーに聞くべきことを徹底的に聞かせる、報告させる
→営業同行などを実施し、自ら受注確度向上に努める

■モチベーション管理
→成果が上がるからモチベーションが上がる・・・というサイクルを創ることに意識を充てる
→一人ひとり、仕事に対する意欲や動機は異なるため、それぞれに合った対話を重視

以上です。
日々のマネジメントに活かし、営業の成果を最大化させるために参考にしていただければと思います。

今井晶也

<執筆者:今井晶也

2008年、全くの他業種から営業未経験でセレブリックスに入社。
営業のプレイヤーとして、最短表彰を記録するなど、華々しい成績を経て、社内ギネス記録の最年少プロジェクトマネージャーに就任。

現在は事業推進室の室長として、新規顧客開拓と社内外の研修講師を掛け持ち、社内のブレーンとして第一線で活躍し続けている。

※当コラムを「引用・転載」する場合には、kikaku-e@cerebrix.jpまでご連絡の上、引用元として記事のURLを明記いただければ幸いです。

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