インサイドセールスの極意~”売れるチーム”を作るための管理ポイント~

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インサイドセールスは、リーダーやマネージャーなど管理者側から見ると、とても管理しやすい営業手法といえます。
なぜなら、営業活動を社内で行っているため、アポを取る電話の内容だけでなく、実際の商談で何を話しているのか、内容まで把握することができるからです。また、売れている人のトークや商談内容をすぐに展開できるため、訪問営業と比べてスキルの標準化がしやすい、というメリットもあります。

今回のコラムでは、インサイドセールスチームをまとめるリーダーが、チーム全体で成果を上げていくために何を行なうべきなのか、その方法を一部ご紹介いたします。

 

 

▼インサイドセールスについての過去コラムはコチラ▼

 

<目次>
・”売れる組織”を作るポイント
・営業のプロセスを可視化する
・最後に・・・

 

 

“売れる組織”を作るポイント

「2-6-2の法則」や「働きアリの法則」という言葉を耳にしたことはありますか?
人間が集団になると、優秀層が2割、中間層が6割、下位層が2割と、おおむね2:6:2の割合になる、という法則です。もちろん、営業組織も例外ではありません。

チーム全体で成果を上げていくためには、営業力の底上げ、つまり、下位層の2割を中間層に引き上げ、「売れない人がいない」状態にする必要があります。
具体的には、営業プロセスの数値を可視化し、優秀層・中間層と比べてどのプロセスに問題があるのかを明確にします。そして、見えてきた課題をひとつひとつ解決していくのです。

 

インサイドセールス支援

 

営業のプロセスを可視化する

セレブリックスでは、何より営業のプロセスを大切にしています。
なぜなら、結果だけ見ていては営業活動がうまくいってない理由が見えてこないからです。

早速ですが、まずはこちらの表をご覧ください。
これは、とあるインサイドセールスチームの1週間の営業プロセスをまとめた表です。

この表から分かる通り、優秀なのは鈴木さんの結果ですね。
一番少ない行動量で、一番成果を出しています。効率的に営業活動が出来ている、ということです。

佐藤さん・池田さんにも、鈴木さんのように結果を出せるようになって欲しい、と考えたとき、この表から佐藤さん・池田さんの問題点をいくつ挙げられるでしょうか。

全員が同様のターゲット郡にアプローチしているという前提のもと、考えてみましょう。

 

問題点その①:佐藤さんのコールコンタクト率が高い

いくつか注目すべき点はありますが、まずは「コールコンタクト率」に注目してみましょう。
佐藤さんの数値が、他2名と比較して圧倒的に高いのが見て取れます。しかし、見込みや受注には繋がっていません。

ここで考えなければいけないのが、「佐藤さんのキーマンの定義は合っているのか?」「佐藤さんはアプローチすべき相手にアプローチしているのか?」ということです。

つまり、本当のキーマンに接触できていないから、受注に至らないのでは?という発想です。

キーマンの定義を確認し、佐藤さんの認識が合っていた場合は、キーマンに接触してからのトーク内容に問題があると考え、コンタクト見込み率の高い鈴木さんのトークを展開してみましょう。そうすることで、見込み数の伸びる可能性が高まるのです。

また逆に、コールコンタクト率の高い佐藤さんの受付突破のトークを池田さん・鈴木さんに共有することで、他の2名の結果が更によくなる可能性もあるのです。

 

問題点その②:佐藤さんのコンタクト見込み率が低い

続いて「コンタクト見込み率」に注目すると、佐藤さんの数値が圧倒的に低いのが見て取れます。
他の2名の数値に大きな乖離はありません。つまり、佐藤さんの数値が異常値であると想定できます。

こういった場合は、佐藤さんの「トークに問題がある可能性が非常に高い」ということです。
例えば、池田さん・鈴木さんが行なっている「切り返しトーク」を佐藤さんが言えていない、上手にメリットを伝えられていない、などです。

これを修正するためには、他の2名が行なっている切り返しや、質問に対する回答を文章化し、佐藤さんに展開しましょう。更に、その際は「ノック」と呼ばれる一問一答のロールプレイングを、佐藤さんがスムーズに答えられるまで繰り返しましょう。

そうすることで、佐藤さんのトーク内容が改善され、コンタクト見込み率が回復する可能性が高まります。

 

問題点その③:池田さんの見込み受注率が低い

続いて「見込み受注率」に注目すると、池田さんの数値が他の2人と比べると低いのが見て取れます。
こういった場合、池田さんが「見込みのハードルを低く設定してしまっているのでは?」という発想が必要です。

問題点①でキーマンの定義を確認したように、池田さんと見込みの定義をすり合わせてみましょう。
どんな役職の人に、どこまで言質を取ったら見込みとしているのか?など、細かく確認する必要があります。

池田さんと見込みの定義を確認し、もし、見込みのハードルが低すぎていた場合は数値を修正しましょう。
修正した結果、見込み数が仮に8件まで減ったとしたら、下図のような結果になります。

佐藤さんと池田さんの見込み受注率が揃いました。
ここまでくれば、鈴木さんの見込み顧客に対するトークや、行なっていることを横展開するだけで、佐藤さん・池田さんの受注数は上がる可能性が高まります。

 

そして、池田さんの見込みの認識が間違っていなかった場合はこちら、改めて「見込み受注率」に注目してみましょう。

池田さんの見込み受注率が、他の2名と比較して圧倒的に低いということになります。

これは、池田さんの「クロージング・切り返しが弱い」「顧客の買わない理由を明確に出来ていない」ことが想定されます。その際は、ロールプレイング(模擬商談)を行ない、トーク内容を修正してあげましょう。見込み受注率の高い鈴木さんの商談を聞かせるというものひとつの手段です。

 

問題点その④:好調な人にも注目する

最後に、優秀と思われる鈴木さんですが、実はこの表だけ評価してしまうのは時期尚早です。
今回は、全員が同様のターゲット郡にアプローチしているという前提に立っていますが、そうではない場合、鈴木さんだけが受注の取りやすいリストだった可能性も考えられます。
また、受注はしているものの、顧客からすると導入のネックになり得る「伝えなければいけない情報」を伝えていなかった可能性もあります。好調に見える営業パーソンに対しても、受注が出来ている理由をきちんと紐解く必要があるのです。

最後に・・・

たった1つの表でこんなに問題点を見つけることが出来ました。
今回ご紹介した問題点と、その解決策はあくまで一部ですが、実際の営業活動においても基本は同じです。
チーム全員の営業プロセスを数値で可視化し、売れている人とそうでない人の差を見つけ、問題点をはっきりさせましょう。
問題点さえ見つかってしまえば、あとは改善・検証を繰り返すだけです。

徐々に「売れない営業パーソン」は減っていき、自ずと“売れる組織”に成長していくはずです。

 

著:関本 篤

 

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